阿里巴巴究竟在想什么?

2020-09-15 13:02:40 電商范兒 分享

  二十歲的阿里巴巴正面對一場大變局。

  電子商務的游戲規則似乎變了,它主要體現在新玩家帶來的新變量:“拼多多在用戶數上徹底追上淘系電商”的說法甚囂塵上;直播切入電商的新業態井噴帶來的新機遇也被快手和抖音分割,不停地有消息傳出,不是電商平臺的快手,2020年直播帶貨的GMV目標逼近淘寶直播去年全年水平;而已將電商設置為內部“一級部門”的字節跳動,憑借抖音這個帶貨利器,與淘寶的合作也時不時傳出破裂的可能。

  與此同時,餓了么在與美團在本地生活業務上的短兵相接,仍持續處于劣勢。在拼多多股價突破千億美元,美團股價在港股不停上漲的情況下,阿里巴巴卻因近期內外部大環境動蕩而面對著股價的波動。6月23日,騰訊的股價逼近500港元,近3個月以來上漲近50%,市值反超阿里巴巴,成為中國“最值錢”的互聯網公司。

  這一切似乎很容易得出一個判斷:阿里巴巴正在被動搖。17年前它開創的電商帝國版圖正在被拼多多、快手和抖音們消解。“后浪”洶涌,前浪有點懵了。

  “命運轉折”是人類商業戰爭史上最有戲劇性,也是最令人感時傷生,足以被商業管理教科書收錄的經典章節。近10年以來,英特爾、諾基亞和柯達等一系列科技公司都在“命運轉折”的關口倒下了或衰落了,但觀察和記錄一家世界級企業的“命運轉折”,需要站在商業歷史的維度上,也就是要有相應的“歷史觀”。最考驗歷史觀的,是對時間的把握能力。

  如果我們把時間線拉長,可以發現,20年來阿里巴巴的發展就是充滿競爭的歷程,最近10年阿里巴巴在商業競爭層面上,也已經至少經歷過三輪“命運轉折”的關頭:

  ——第一輪在2013年,微信作為社交工具的的崛起帶來的人們支付場景的遷移,支付寶被迫丟掉部分支付場景和接近50%的移動支付市場份額。

  ——第二輪在2015—2016年,騰訊基本上通過戰略入股和流量以及社交關系鏈的輸出,構建起了與阿里巴巴抗衡的“業界生態系統”,讓包括京東在內的一批企業從各個領域對抗阿里巴巴,阿里巴巴為此打響“社交反擊戰”,推出了社交工具“來往”,并對支付寶進行了社交“升級”,皆告失敗。

  ——第三輪起始自2018年,延續至今,拼多多崛起,直播帶貨帶來了電子商務的“新風潮”,這些新玩家在流量、用戶行為和上游資源上吞噬著阿里巴巴的地盤。

  暫且忽略這場進行時的“新電商之戰”,不妨看看前兩次“命運轉折”的結局——阿里巴巴都挺住了。時間兜兜轉轉,最后還是回到了阿里巴巴的小宇宙里。因應這些挑戰和競爭,阿里巴巴付出了堪稱慘重的代價,但它在核心電商領域的地位,以及它在中國科技互聯網格局和中國方興未艾的數字經濟業態當中的位置,并未受到實質性的挑戰。

  這一次,當我們再次審視阿里巴巴作為一家全球科技巨頭的“命運轉折”時,或許可以從前兩次的故事里獲得一些啟示:這場“新電商之戰”是一場局部戰爭還是一場全面戰爭?阿里巴巴真正擅長的“戰法”是什么?阿里巴巴到底在想什么?

  畢竟聰明的人從來不希望自己的判斷陷入時間和空間的漩渦里。

  “改變潮水的方向”

  回顧過去10年,審視一家科技公司的命運周折,Google其實是一個最有意思的例子:

  2010年前后,一度被認為是最酷的科技巨頭Google面臨著前所未有的強勁挑戰——來自Facebook。

  Facebook在當時成了硅谷最酷的公司,“社交網絡”被寫成了書還拍成了電影,Facebook從Google搶走了大量用戶的注意力和時間,Google的員工也持續地跳槽到Facebook。面對這場挑戰,Google試圖硬碰硬,開辟自己的社交戰場,推出了“Google+”,但最終宣告落敗。2011年,擔任Google CEO長達10年的埃里克·施密特(Eric Schmidt)卸任,創始人拉里·佩奇(Larry Page)復出擔任CEO,一時間,Facebook取代Google成為全球互聯網執牛耳者的輿論甚囂塵上。

  但就是從2010年開始,Google發生了一系列根本變化:通過多年積累的云計算的后端實力,Google旗下所有產品平臺的用戶體系和數據強勢打通,Google、Gmail、Chrome瀏覽器和YouTube的用戶資源和數據資源整合在了一起,變成了“One Google”。也就是從那時候開始,Google在云計算上的肌肉開始釋放強大的潛力,人工智能在基礎科學研究和應用研發上的積累也實現了突破,“夢想實驗室”Google X的未來技術儲備陸續披露……幾年之后,Google仍然是Google,變成了更強大的Google,并沒有成為Facebook的敗將,反倒完成了PC互聯網到移動互聯網的轉型,繼續牢牢壟斷入口,核心的廣告收入不斷增強,同時為全世界開發者提供著最強大的開發平臺和工具——包括為全世界開發者提供首屈一指的人工智能開發工具和機器學習框架。反觀Facebook,收購的Instagram和WhatsApp并沒有在社交領域真正與Facebook實現協同,作為一個整體,Facebook迎來了來自中國的TikTok在全世界的強勢挑戰;而它自己反而陸續退出云計算和人工智能的核心領域。

  Google過去10年的命運跌宕,驗證了一個巨頭級企業面對突如其來的“奇襲戰”時的“全面戰爭”邏輯——

  面對顛覆者的挑戰,視角不局限在甚至輸掉局部戰爭,是全世界科技公司史上反復上演的戲碼。但是當一家公司可以將自己面對競爭時的參考系時間線拉長到足夠長時,它的策略會演化為聚焦“全面戰爭”而非局部戰爭,通過全局的資源調配與聯動,改變事情本來的格局,重新定義戰爭的本質,改變潮水的方向,而非僅僅專注局部戰場的攻防勝負。

  從這個角度上審視阿里巴巴今天面臨的處境,不難有一些新的認知。

  阿里巴巴不是只有淘寶、天貓和聚劃算的阿里巴巴。過去3年,在電子商務的正面戰場,阿里巴巴正在主動通過打通電商交易背后的物流、零售、制造和技術體系讓戰爭變得更“復雜”,而不是僅僅聚焦在電商流量聚集、巨額補貼和新型營銷上的短兵相接。在這背后是阿里巴巴的云和人工智能、物流和供應鏈金融等業務模塊的深度整合與介入。

  這種思路,正是來自于阿里巴巴從電商業務發展歷程中的“歷史感”:以“讓天下沒有難做的生意”為出發點的電商業務,自行孵化出了支付和信用(支付寶與螞蟻)、物流與供應鏈(菜鳥網絡)和云計算與智能業務(阿里云、釘釘和達摩院),它們構成了一個“集團軍群”。

  人們通常能看到戰場表象的激烈,也樂于討論這些表面的爭斗。但卻很難洞徹背后的戰爭本質??梢哉f,拼多多、快手和美團們擅長“奇襲戰”,在一個領域對阿里巴巴進行猛烈攻擊,而以阿里巴巴的體量,應對這種戰爭可能并非其真正優勢。但在短兵相接的戰場攻守迂回,同時在后方運籌調度整體資源,試圖將“奇襲戰”變成“軍團戰”和“持久戰”,則很可能在相當大程度上從長期扭轉戰爭態勢。直面戰爭固然重要,但改變戰爭的邏輯更重要,也更困難。

  如果用一句話概括如何改變戰爭邏輯,就是阿里巴巴正在極力再度定義這場“新電商之戰”,避免變成一場以流量為核心的戰爭。

  拼多多的崛起靠社交網絡上“拼”的動作帶來的流量聚集效應,抖音和快手的帶貨靠的更是短視頻帶來的社交流量。騰訊、拼多多、抖音和快手們是流量的起點,人們在這里社交互動、瀏覽內容消費時間,創造了一撥又一撥可以流向任何地方的新流量。而阿里巴巴旗下的淘寶、天貓和聚劃算則是流量的終點,人們在這里完成最終的購物等交易行為,一股流量完成變現。

  拼多多、快手甚至抖音希望做到的,是在流量的起點過于強大之后,“截胡”這些流量的去處,將它們引流到自己或自己的合作伙伴的平臺,而不是流向阿里巴巴的平臺上。為此,阿里巴巴也在淘寶直播上持續投入,且一手培養成就了李佳琦和薇婭這樣的“人氣主播”,試圖自己給自己的貯水池里帶來汩汩的新增流量——阿里巴巴只有牢牢控制住這些擁有流量的場子,才能保證這些流量最終的終點是自己。但中國互聯網上最大的流量源確實不在阿里巴巴,而是在“騰訊系”旗下的互聯網公司和字節跳動旗下的產品上。

  但對于電商業務來說,流量是起點,它必須有更強大的終點。流量給電商帶來了注意力和熱度,但卻無法直接為電商帶來效率——而電商競爭的真正核心,在于交易的效率和促成交易的精準度。這些關于交易效率的能力,最終取決于流量的“終點”有多強大。也就是說,無論前端流量有多海量多熱鬧,控制流量去向的能力有多強大,因為商業的本質驅使,它最終仍將選擇流向那些能帶來更高交易效率和更準確的交易匹配度的地方。

  而這將是另一場戰爭,也是阿里巴巴至少在當下更擅長的戰爭形態。阿里巴巴將這些戰爭轉化成一場比“拼整體”的資源、儲備和基礎設施建設的長線戰爭和全面戰爭,讓戰爭的邏輯被改變,從“流量戰”轉化為“商業效率戰”,進入到“拼家底”的階段,就有可能變成另一個故事。

  現在很難判斷阿里巴巴的“全面戰爭”的終局,但5年前一次小規模“全面戰爭”的歷程可以作為參照——

  2014年的春節,微信靠拿下“春晚紅包”,快速搶走了支付寶的市場份額,逼迫馬云在大年初四召集會議,直呼騰訊是偷襲了阿里巴巴的珍珠港。支付寶的市場份額也快速被對手吞噬。那之后,像是一場應激反應,支付寶開始鐵了心進攻騰訊的腹地——社交。先重金搶下來年的春晚紅包資格,推出集五福這種直指社交關系的紅包玩法。

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編輯:果粉
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